建陶言官|瓷磚經銷商團隊成長記

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發表時間:2017-06-21 17:16作者:建陶言官微信公眾號來源:瑪布里瓷磚-裝修學院網址:http://m.jinhualtd.com
文章附圖

營銷段子里邊,經常把《西游記》師徒幾人西天取經作為團隊分析的神案例。唐僧是最高統帥,悟空是高級技工,白龍馬是高鐵兼綠皮火車兼輪船,豬八戒是投機執行分子,沙師弟則是一個炮灰,沒有任何思考能力。想想確實,牛魔王有牛的團隊,孫悟空沒打工之前還有花果山猴的團隊,暗戀唐僧肉的女妖有妖的團隊……無論作惡還是為善,都必須依靠團隊去執行和實現目標。


陶瓷行業終端經銷商做得大的,大抵都有比取經團隊更完善的賣磚團隊。那些做得比總部還大的公司化的經銷商自不必說,有渠道團隊、策劃團隊、導購團隊、行政管理團隊等。做得一般,一兩千萬的經銷商一般有更細分的銷售團隊結構,有開拓型的業務開拓團隊、有跑小區的小區業務團隊、有跑渠道的工程團隊及設計師渠道團隊,有業務分銷團隊,有駐店的設計師團隊,有導購,有量房送磚的售后團隊,有倉管團隊等。大量年銷售額一千萬以下的經銷商,團隊就比較野蠻生態了,大都停留在“二人卻不為公”的散漫狀態。別說考核制度、激勵制度,連個象征性的店長都沒有。


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今天講個故事,一個年銷售額幾百萬的瓷磚經銷商的團隊成長記。本故事不夠深刻,幾個關鍵細節卻還是有些許閱讀意義。


無論做得巨大還是一般大還是中大,還是小得就是個夫妻門店的瓷磚經銷商,“二代”問題是團隊形成的一大關鍵問題。一方面,陶一代精力跟不上,觀念跟不上,市場應變能力跟不上,知識結構跟不上;另一方面陶二代經驗不足,沉不住氣,有冒進風險,特別在市場環境極差的情勢下更不敢輕易放權,這導致許多瓷磚經銷商的陶二代接班問題懸而不解。


本文所述經銷商情況大致如此,夫妻店做大了的x經銷商,年已六旬卻又難上難下,80后兒子蠢蠢欲動卻手無傳國玉璽,這導致生意做大受限,做好受限。


有一天,夫妻倆大概是受了中國政治制度的影響,花了三年時間像金正日培養金正恩接班似得,把兒子從導購的位置扶上了店長的位置,再扶上了操盤手的位置。80后陶二代上位操盤手的第一年只有日常管理權和店面大掌柜的至高榮譽,退居幕后的夫妻倆手握財政大權和進貨上樣大權、人事任免權,這就像新皇帝登基,但有太上皇垂簾執政,手握重兵,卡住深喉。


瓷磚經銷商團隊1



慢慢的,陶一代逐漸將陶二代扶上墻,二代逐漸被一代在人前人后樹立威信和老總的權威,也慢慢地從一代手里接過了財權、上樣權、人事權、分銷管理權。陶一代老夫妻從垂簾執政到垂簾問政到垂簾聽政,兩口子慢慢由皇帝變成太上皇,由太上皇變成瓷磚事業軍機處總理輔政大臣、瓷磚事業部內閣成員、瓷磚事業經營大會參政員、瓷磚事業經營大會議政員、瓷磚事業名譽顧問。


這對陶一代的開明、循序漸進,陶二代的接受教化、努力學習,使得這個瓷磚經銷商的“接班問題”在瓷磚店鋪正常的發展經營中得到了平穩交接和平穩過度,就算市場環境再恐慌,也沒影響陶一代放權和陶二代接權。


一般情況下,陶二代和陶一代完成交接后,陶一代的團隊,那些跟在身邊幾年十幾年的老員工,或親戚朋友等,與陶二代自行招聘組建的團隊,多多少少都會形成團隊的一些裂痕,甚至矛盾,甚至沖突。上位掌權的這個陶一代,首先面臨的就是店長選拔和任用問題。作為新的操盤手,陶一代留下來的人力,未必能被掌控,甚至在某些技能領域未必還有使用價值。


恰好,在他的團隊里面,有一個老導購業績突出,但在綜合素質方面,如新技能、觀念、管理素質、文化水平等方面嚴重不足,她可能是個優秀導購,卻未必會是個優秀店長。另外一個新導購,有豐富的導購經驗,卻剛剛入陶瓷行業,短期內業績不如老導購,穩定性也未知,權威更難讓所有店員信服,但管理能力、溝通能力、技能、學習能力卻勝過老導購。


選用陶一代留下來的忠臣,還是自己市場化下招聘的新鮮血液?一代的老班子導購經驗豐富,穩定性足,忠誠,知根知底,一代更希望這些人能上。但問題是一代留下來的店員往往倚老賣老不可控,或某些技能、觀念、激情跟不上。而二代招聘的新人,激情爆滿、觀念與時俱進、學習能力強,但在忠誠度、工作熟悉度、品牌熟悉度方面,卻大不如老店員。


誰上?既然是市場化的問題,那就讓市場來解決吧,人情來解決,終究會留下隱患。這個二代當時這樣想。


于是乎,這個二代定了個規矩。無論新人老人,三個月內,以月銷售業績靠前(非第一名和第二名,短期內新導購賣磚未必能賣過一些老導購,但卻都能靠前),店面運營與團隊管理狀況為指標,選出店長候選人4名(業績最牛的老導購及綜合素質最牛的新導購是內定的店長候選人,另外兩個候選店長只作為公平的陪襯)。4個店長候選人再分別一人管理一個月店鋪,店面月總營業額和店面經營氛圍取平衡值,勝出者即為店長。


最后,新導購以月店面銷售額和管理氛圍最優勝出,那名只適合做優秀導購的老導購,則成為助理店長,二人底薪和業績提成均不同程度作了調整。“普選”的市場化和“內定”的人情化相結合,催生了最正確的店長人選。業績和管理氛圍之下,新老店員皆服,即解決了新老之爭,又解決了新人權威問題。當然,是不是最適合的(如新導購是否能一直在那干等問題),依舊未知,但最市場化的,一定是正確的。


因為整個團隊過去都是家庭式管理,家文化使得整個團隊散漫至極。如何激發團隊激情?如何讓團隊更有戰斗力?這又是擺在這個陶二代身上的問題。


瓷磚經銷商團隊1


他沒有更有創意的辦法,他用了陶瓷行業最常見的激勵獎懲這種土方子。方子雖土,但對于許多中小經銷商而言,習慣了作坊式管理,就算是土方子,也未必去重視去應用。


這個陶二代很清醒地看到了問題所在。如果用自己的權威和想法,親自去主導規范團隊的話,有可能被一直以來的親近的雇傭關系所左右,未必能獲得改革的功效,這從他過去三令五申解決員工遲到問題,卻收效甚微的案例也能證實這一點。一來關系過于親近,二來自己的訓化經驗不足,三來自己的魄力也不夠。


他想到了總部。


于是,他聯絡了銷區經理,銷區經理向品牌申請,總部很快下派了一支集管理、培訓、執行于一體的幫扶推廣團隊??偛康臋嗤?,專業術語和技巧,說一不二的執行力和涇渭分明的獎懲,系列制度的建立和執行細節,整個店面團隊立即呈現出另一種精神面貌。


總部給這個陶二代帶去的土方子是什么?比如,5000元以訂單獎勵機制、日最大訂單獎勵機制、周訂單獎勵機制、服務態度獎勵機制等,月訂單獎勵機制、表揚和集體前授獎金、任務未達標處罰、人為丟單處罰、服務態度處罰等。獎勵和壓力,迅速激發了導購的服務力和銷售欲。加上操盤手親自參與懲罰機制,積極全力配合總部人員的訓化,更讓經銷商團隊不打折地參與其中。晨會、總結、銷售經驗分享、交流、獎懲、文娛活動等團對化措施,激發了導購的銷售激情,提升了導購兩兩促單的唱雙簧銷售技巧等。


銷售也是演戲。如何將這種“總部+經銷商”、從外而內的改革效果、獎懲杠桿力延續下去,對于經銷商團隊,對于消費者而言,演技很重要。


市場不斷變化,但經銷商及團隊的觀念和技能卻止步不前,這也是經銷商團隊的致命問題。這個陶二代認識到了自身的問題,及團隊的學習問題。他又想到了總部和第三方。


比如,針對瓷磚銷售,近年來迫切需要的設計能力,他請來了總部商學院設計應用培訓講師。針對跑小區要來的電話,打一個掛一個的無效資源,他請來電信公司和專門做電銷的公司來做電話銷售培訓。甚至針對微信約單,他還請來了微商人士,如何通過微信溝通簡建立關系。


但在這個過程中,他發現一些問題:


一、并不是所有店員都適合某一個培訓項目?!胺凑敲赓M的”、“我花錢請人培訓”,所以我要讓我的團隊都學習……這些想法其實反而影響了收效。比如,有的店員有設計學習潛能,但并不一定適合學習電銷,適合跑小區,適合開拓渠道,因此學得全不如學得專。這個陶二代索性就放棄貪便宜的想法,根據對店員的了解,一對一地實行項目和技能的精準培訓。這減輕了導購的學習壓力,也提升了學習效績。


二、幾乎所有的培訓機構,包括總部的商學院,在人員培訓上都是一鍋燉。這導致培訓人員把大量精力花在了學得慢的學員身上,最后沒時間把培訓項目完全完成。甚至一些基礎差的,短時間內根本就無法完成學習,這些都極大地影響了整體的學習效果和培訓的本質目的。這個陶二代索性就“要拋棄要放棄”,“讓一部分人先學起來”,“先學帶后學”,為了提升培訓效果,他讓幾個學習能力強的核心成員集中學習,學習能力差的先停下來不學,等核心成員們學會了,培訓講師也走了,再讓自己人培訓自己人,免得大家都學得半桶水。


瓷磚經銷商團隊2


三、為了讓團隊共同進步,他遵從廠家的改造計劃,讓導購團對每周都分享自己的成單經驗和心得。但問題又出現了,這些業績做得好的導購,有的能把經驗口頭分享出來,筆頭卻寫不出來,有的則口頭表達不出來,筆頭卻能生花。針對這種情況,他也沒有一鍋燉地以書面形式或分享會的形式分享導購經驗,而是雙管齊下,即組織經驗分享會,也組織收集銷售經驗總結。


經過一個月的折騰,硝煙和烽火的燃燒,這支經銷商的“家丁”,終于脫胎換骨變成了“團隊”。不僅不敢隨意遲到,隨意在店里談笑風生,懈怠顧客,還能單獨搞促銷活動、跑小區掃樓,職業化地對團隊進行日常管理,促單方式也由過去孤軍奮戰變成“團隊成單”?!案杏X有了感覺,上班像那么一回事了?!边@是這個陶二代的團隊后來最常說的一句話。


以上,通過這個陶二代的案例,從瓷磚經銷商二代接班、瓷磚經銷商團隊架構、瓷磚店面日常管理經營改革、瓷磚導購團隊技能學習四個方面,分享了這個陶二代團隊的成長故事,望對有緣的讀者有用。


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